ingatag ingatlan

 

Kezdjük az elején, mi a tök a facility management? Erre a kérdésre 100 ingatlanosból 99 rávágja, hogy ingatlanüzemeltetés, majd kissé leereszkedő mosollyal hozzáteszi: „Tudod…Goooondnoook…” A maradék 1 fő, (na, ő járt létesítménygazdálkodási képzésre a patinás BME épületébe) és büszkén rávágja, hogy a Létesítménygazdálkodás az egy szervezet támogató tevékenység, amit a létesítménygazda (facility manager) irányít.

Bizonyítékul, hogy nem én találtam ki, citálom a CEN- EU friss ropogós szabványát (merthogy van ám FM szabvány, sőt lesz még 6 másik!):

„A létesítménygazdálkodás nem más, mint egy szervezet meghatározott belső folyamatainak az integrációja. Célja a főtevékenység támogatása és hatékonyságának javítása kölcsönösen elfogadott szolgáltatások nyújtásával, és azok folyamatos fejlesztésével. A létesítménygazdálkodás egy szervezeten belül a munkahely és a munkavégzés szükségleteihez kapcsolódó belső szolgáltatások iránti kereslet és kínálat menedzselését jelenti, a szervezet stratégiájának figyelembe vételével.”

A 90-es évek közepén a vállalat-gazdaságtan órán, amikor a marketinget akarta a tanárunk bemutatni, azzal kezdte, hogy felírta a táblára

 

MARKETING ≠ REKLÁM

 

Ezt ma már nem kell magyarázni, de a létesítménygazdálkodás körüli definíciós polémiák még mindig nem zárultak le. Ezért hadd vegyem elő volt tanárom módszerét:

 

LÉTESÍTMÉNYGAZDÁLKODÁS ≠ ÉPÜLETÜZEMELTETÉS

 

Ha csak az angol verziónál maradunk az előbbi az FM, utóbbi pedig a BS (Building Services), ami ugyebár sem közelről, sem távolról nem fedi egymást. A létesítménygazda azon dolgozik, hogy a annak a szervezetnek, amely részére a szolgáltatásokat szervezi a szervezet stratégiai céljainak és alapvető képességének legmegfelelőbb szolgáltatásokat nyújtsa (ill. szerezze be a piacról), legyen ez épület vagy bármely más ingatlan (területmenedzsment, irodák, raktárak bérlése vagy építése és üzemeltetése), autó (flotta menedzsment), bútorok, egyszerűbb IT eszközök, irodaszerek, vagy akár étkezés (catering). Az épületüzemeltető pedig a korszerű menedzsmentismeretekkel rendelkező XXI. századi gondnok.

 

 

A multinacionális ingatlanügynökségek hierarchizálása alapján terjedt el a fenti szentháromság, amit egyre inkább nehezebb kiverni a fejekből. Láttam már olyan cikket is, ami „tudományosan” definiálja és félreinformálja a szakmát.

Az AM/PM/FM piramis alapja a béringatlan piacnak azon sajátossága, hogy ezen ingatlanok többsége alapok tulajdonában áll, amelyek a befektetési tevékenységüket tekintik stratégiai tevékenységnek és költséghatékonysági okokból a számukra csak „asset-nek” (cash flow-t termelő eszköznek) hívott ingatlanok hasznosítását és üzemeltetését kiadják szakcégeknek, többnyire ügynökségeknek. Az ingatlanalap munkatársa végzi az Asset Management-et, a főleg bérlőmenedzsmentet magába foglaló feladatokat Property Managementnek hívják, míg az ingatlan üzemeltetését –tévesen - FM-nek, .

Ebben a szemléletmódban a piramis csúcsán az Asset Manager áll, aki a legtöbb pénzt visz haza (és ritkán magyar, tegyük hozzá, mivel a nemzetközi alapok egy regionális központból irányítják a kis magyar piacot) és beszámoltatja a PM céget, aki ugráltatja az „FM” céget.

Ha valaki megértette a létesítménygazdálkodás definícióját, akkor itt kiderül, hogy a szakma csúcsán valójában a bérlő létesítménygazdája áll, ugyanis ő az, aki még az Asset Managert is ugráltatja és neki számol be valójában a PM ill. annak „FM” alvállalkozója, aki valójában BS-t, tehát a Building Service-t, az épület üzemeltetését végzi. Ilyen tekintetben az „AM/PM/FM” cégek, menedzserek mind létesítménygazdálkodási szolgáltatók, akik az értékteremtési lánc különböző elemeit képviselik. A bérlő létesítménygazdája meg a király, merthogy mindig a vevő a király. Ugyebár.

 

 

Mivel pontos adat nem áll rendelkezésre, csak becsülni tudjuk a létesítménygazdálkodási piac méretét. A Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium berkein belül készült egy Nemzeti Létesítménygazdálkodási Stratégia nevű anyag (ez nagy szó, tudtommal Magyarországon csak a logisztikai szakma készített hasonlót!), ami bemutatásra került a HFMC 2009 létesítménygazdálkodási konferencián (www.fmkonferencia.hu) Sajnos a stratégia a tárcaközi egyeztetésen nem ment át, így nem lett hivatalos kormányhatározat belőle, tehát egy nem elfogadott tervezetnek tekintendő.

 Ezen stratégiai anyagban a piac méretét 1500-2000 Milliárd Ft-ra becsülik éves szinten, ami azért valljuk be, megdöbbentő szám, hiszen ez a magyar GDP 7-8%-a, amit a foglalkoztatottak 8-11%-a termel meg! Ha belegondolunk, hogy a létesítménygazdálkodási szolgáltatások jó része alacsony képzettségű humán erőforrást alkalmaz (hogy eufemisztikusan fogalmazzam meg a „tanulatlan ember” kifejezést), akiknek először is munkát adunk, másodszor pedig professzionális szolgáltatásmenedzsmentre oktatunk, akkor már felsejlik mindenki előtt a létesítménygazdálkodás nemzetgazdasági fontossága. Sokaknak ez az egyetlen út a társadalmi beilleszkedésre, sőt felemelkedésre is, ami épp a létesítménygazdálkodási diszciplína elsajátításában rejlik. Kevésbé tudományosan: A takarítás, őrzés-védés, kertészet, stb. mind-mind szakmák, ahol egyrészt az adott szakmát meg kell tanulni, másrészt meg kell tanulni, hogy a vevőért, a vevőnek dolgozunk. Hogy olyan alapvető elvárásokkal kezdjem, mint a munkába fel kell öltözni, meg kell mosakodni, fésülködni (hogy ez még mindig milyen sok embernek magas???), köszönni kell, értelmesen, jól hallhatóan stb.

 

 

A létesítménygazdálkodás operatív szinten „az ördög a részletekben” típusú problémákkal szembesül. A létesítménygazdálkodás nem műszaki kérdés, hanem szolgáltatás menedzsment. Mint a legtöbb szolgáltatási iparágban a jó szolgáltatás alapja a precízen megfogalmazott SLA (Service Level Agreement, szolgáltatási szint(et meghatározó) szerződés). Mindenki tudja, hogy ez mennyire fontos a szakmában, de csak kevesen tudnak jó szerződést írni és szolgáltatási szinteket megfogalmazni. Az elvárt szolgáltatási szintek definiálásához számszerűsíteni kell a szolgáltatást. KPI-okat (Key Performance Indicator –kulcs teljesítmény mutató) kell meghatározni és hozzárendelni a tevékenységekéhez. A KPI-ok teljesülését mérni kell (milyen gyakorisággal, milyen eszközzel, ki és hogyan dokumentálja?), és a mért KPI-ok nem teljesüléséhez következményeket fűzni. Ez lehet egy eszkalációs mechanizmus beindítása (figyelmeztetés, egyeztető tárgyalás stb), ill. különböző szankciók érvényese, kötbér, biztosíték lehívása, végső esetben a szerződés felmondása és kártérítés követelése.

 Nézzünk egy „egyszerű” esetet. Takarítás. Pofonegyszerű, gondolja az egyszeri létesítménygazda, minden nap ki kell takarítani az irodákat, na jó a főnökét naponta kétszer. Fele munka fele pénz, ha a főnök (titkárnője) dühöng, akkor mehetsz isten hírével: van is egy tök jó SLA-m, KPI-okat definiáltam és szankciókat köttetem a nem teljesítéshez. Na jó, de milyen a takarítás minősége? Muszáj minden nap takarítani ahhoz, hogy egy bizonyos tisztasági szintet fenntartsunk? Tehát tevékenység alapú vagy teljesítmény alapú KPI-t határozzunk meg? Ha minőséghez (teljesítmény, eredmény) kötjük, hogyan mérjük és milyen időközönként? Van-e rá eszközünk, időnk, energiánk? Dokumentáljuk? Visszajelzünk a szolgáltatónak? Mondjuk, az asztalnak pormentesnek kell lennie (a por mennyisége meghatározható és egy speciális textillel mérhető), de minden adott pillanatban? 10 percenként? Óránként? Örül a főnök, ha óránként mintát veszünk az asztaláról?

 

Maradva a létesítménygazdálkodás leggyakrabban emlegetett területén, az épületüzemeltetési szolgáltatásoknál gyakran felmerül az „ezt tudja a ház” problémája. A nagyobb magyar vállalkozások egy része, a multinacionális cégek túlnyomó többsége bérelt irodákban dolgoztatja a fehérgalléros állományát. Többnyire építés alatt álló vagy már megépített irodaházakba költöznek, főleg ha kisebb (300-3000 m2) területet bérelnek. Ilyenkor ezen cég létesítménygazdája egy adott helyzettel szembesül, a már megtervezett, megépített házat veszi igénybe mint szolgáltatást (hm, ugye milyen érdekesen hangzik: beton, gépészet, erősáramú berendezések együttese mint szolgáltatás?!), miközben az adott épületüzemeltető cég, amely az épületen dolgozik azzal főz, amije van. A működő, üzemelő épületnél derülnek ki, hogy nincs alpinista rögzítő pont a tetőn a külső nyílászárók tisztításához, a belső átrium üvegtetejének tisztításához is fel kell állványozni az épületet, a gépészet túl kicsi vagy túl nagy kapacitású az adott felhasználáshoz képest. A bejáratról lemaradt a légfüggöny, a recepció a léghuzatba lett tervezve, a beépített készülékek zabálják az áramot. A több ütemben épített épületek eltérő technológiákat tartalmaznak, így nem egységesíthető az épületfelügyeleti rendszer, többféle szoftvert kell betanítani, figyelni és karbantartani. A lépcsőházak és liftmagok eltérő funkciójú épületrészeket kötnek össze és az ügyfélforgalom irányíthatatlan. A hűtés-fűtés rugalmatlan. A méregdrága hiperérzékeny árnyékoló rendszer pont a nagyfőnök beszéde közben záródik, vagy állandóan zárva tart, mert a szélsebesség mindig meghaladja a működéshez megszabott határértéket.

A fentiekből is látszik, hogy a tervezés során nem csak a hatósági, műszaki előírásokat, szabványokat kell betartani, a különböző szakágakat koordinálni, hanem előre gondolkodni és kikérni olyan szakemberek tanácsát, akik tovább látnak az orruknál. és közvetlen gyakorlati tapasztalatokkal rendelkeznek.

 

 Merthogy létesítménygazdálkodni okosan kell… 

(Ezen bejegyzés szerkesztett változata megjelent az iroda.hu 2010-es évkönyvében és a Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség honlapján.)

 

Akármilyen meglepő, nincs hivatalos statisztikai adat a magyar létesítménygazdálkodási piac méretéről. Becslésekkel rendelkezünk, de adatokkal nem. A piaci volumen regisztrálásához ugyanis előbb nemzetgazdasági szinten definiálni kell azon iparágakat és iparági szegmenseket, amelyek adatait a KSH-nak el kellene különítenie.

Emlékeztetőül a létesítménygazdálkodás definíciója:

 

 

Mivel pontos adat nem áll rendelkezésre, csak becsülni tudjuk a piac méretét. A Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium berkein belül készült egy Nemzeti Létesítménygazdálkodási Stratégia nevű anyag (ez nagy szó, tudtommal Magyarországon csak a logisztikai szakma készített hasonlót!), ami bemutatásra került a 2009-es Létesítménygazdálkodási Konferencián (sajnos a stratégia a tárcaközi egyeztetésen nem ment át, így nem lett hivatalos kormányhatározat belőle, tehát egy nem elfogadott tervezetnek tekintendő).

 

Ezen stratégiai anyagban a piac méretét 1500-2000 Milliárd Ft-ra becsülik (éves szinten), ami azért valljuk be, megdöbbentő szám, hiszen ez a magyar GDP 7-8%-a, amit a foglalkoztatottak 8-11%-a termel meg!

Resource Ingatlaninfón jelent meg egy "hiánypótló" írás a különböző ingatlanipari funkciókról és azok angol elnevezéséről. A szakmában 20 év után is keverednek a különböző „management” fogalmak: Facility, Property, Asset Management. Sajnos az írás csak egy szempontból vizsgálja a feladatkörök egymásra épülését: a klasszikus felállást írja le, amikor a béringatlan (bériroda, bérraktár, üzletközpont) egy ingatlanalap tulajdonában van, azt egy Asset Manager kezeli, a bérlői kapcsolattartást, újra-bérbeadást és az üzemeltető (Facility Management) cég instruálását pedig a Property Manager cég végzi.

Van azonban egy másik aspektusa is az ingatlangazdálkodásnak, amikor a „végfelhasználó” szemszögéből nézzük a feladatokat. A Facility Management már rég túllépett az „ingatlan” és az „üzemeltető” fogalmakon, nem véletlenül definiálja magát a szakma mint „létesítménygazdálkodás” és aki „létesítménygazdálkodik”, az a „létesítménygazda”. A Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség a létesítménygazdálkodást, összhangban a CENT TC 348 „Facility Management” európai szabványbizottság meghatározásával, az alábbi módon definiálta:

„Létesítménygazdálkodás (facility management, facilities management)
A létesítménygazdálkodás egy szervezeten belül a munkahely és a munkavégzés szükségleteihez kapcsolódó belső szolgáltatások iránti kereslet és kínálat menedzselése a szervezet stratégiájának figyelembe vételével.”

Ez definíció messze túlmutat az ingatlankezelés, üzemeltetés klasszikus meghatározásán. Azon alapul, hogy egy szervezet (vállalat, intézmény stb.) működéséhez különböző belső szolgáltatások szükségesek, amiknek ugyan központi eleme az ingatlan (akár bérelt, akár saját tulajdonban van), de ide tartozik a catering, a (autó) flottakezelés, vagy akár a rendszergazdai teendők is. Egy kis cégnél –valljuk be – ügyintézői szinten ez a titkárnő kezében van, míg stratégiai szinten az első számú vezető dönt. Nagy vállalatnál már külön szervezetet hoznak erre létre, és valamilyen formában stratégiai szinten képviselteti magát ez a funkció.  Egy kis cégnél papíron, excel táblákban tartják nyilván az adatokat, egy nagy szervezet esetében pedig már komoly adatbázis rendszert kell működtetni. Egy közepes vállalkozásnál még mindenki tudja, hogy milyen céges autóik vannak és hol, milyen ingatlanjaik vannak, egy nagyvállaltnál már azt se tudják, hány db ingatlanuk van. Ebben az esetben a rendszereknek, a nyilvántartásoknak és a „gazdálkodásnak” stratégiai szerepe van.

Úgy tűnik, az ingatlanüzemeltetőknek érdemes megtanulniuk golfozni, ez (is) derült ki egy a múlt héten megrendezett létesítménygazdálkodási kerekasztal beszélgetésen.

Az ingatlanüzemeltetők gondját-baját bemutató előadás során hangzott el egy sztori, ahol egy nagy nevű osztrák ingatlanfejlesztő ahelyett, hogy az előadó (magyar) cégét bízta volna meg, inkább -a sztori szerint -egy osztrák  golftársa cégének "adta" az üzletet. A döntés háttere önmagában nyilván nem a szép birdiek voltak (ha voltak, erről nem szólt a fáma), hanem a magyar üzemeltetési szakma állapota, imidzse. Alapvetően egy 22-es csapdában találták magukat a szakma magyar képviselői, ahol a megrendelők egyetlen paraméterre versenyeztetik őket, a minél alacsonyabb árakra. Ezeket az árakat a cégek egy része adóelkerüléssel vagy a szolgáltatási színvonal csökkentésével éri el. Így azok a cégek vállalják el a megbízásokat, akik nem tudnak, nem akarnak minőséget produkálni. Ennek következménye -az előadó szerint-  az, hogy a külföldi megbízók (a magyar modern bériroda, bérraktár állomány nagy része külföldi alapok tulajdonában van) nem bíznak a magyar üzemeltető cégekben és inkább a külföldi szolgáltatókat fogják előnyben részesíteni.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hogyan tud ezen a problémán a golf segíteni?

A golf azon kevés sportok egyike, ahol az egyébként intenzív testmozgás közben nem liheg az ember, van arra lehetőség, hogy a 18 szakasz végigjátszása során megismerkedjünk flight társunkkal. Egy labda kereséses, a szép drive-ok, putt-ok, mentések közös "megünneplése" összehozza az embereket. Sokkal könnyebb így kapcsolatot kiépíteni, megismerni egymást mint -mondjuk -  a kosár- vagy focilabda kergetése közben. A golfetikett, a "gentle(wo)man" szemlélet közel áll az üzleti kultúrához, ahol az adott szó számít, a kölcsönös előnyökön alapuló hosszú távú megállapodások alapján kötnek üzletet a felek. Az az ember, aki játék közben is állandóan vitatja a másik fél döntéseit, aki folyton beleszól a másik játékába nem kellemes üzleti partner. Az az ember, aki a pályán "úriemberként" viselkedik, megvédi az igazát, de nem erőlteti akaratát a másikra, nem veszekedik a bíróval, azzal szívesen kötnek másik is üzletet. Bizony a pályán kimutatja mindenki a foga fehérjét.

A másik lehetőség a megismerkedésre és a mélyebb megismerésre a klubélet. Az angol "club", ahová csak úriemberek tehették be a lábukat szivarozni, kártyázni, barátságot és üzletet kötni az előzménye a mai golfkluboknak.  Ha valaki tag az én klubomban, az benne van a "bizalom körében". Márpedig a bizalom kulcsszó az üzleti életben, a legjobban megírt szerződés sem tud megmenteni a rosszhiszemű csalóktól, a szalmailag inkompetensektől, az állandóan ígérgetőktől. Ha tehetem csak olyan partnerrel kötök üzletet, akiről feltétezhetem, hogy teljesíti vállalásait, úgy, akkor, ahogy és amikorra "megígérte" a szerződésben. A klubélet, a versenyek utáni kártyapartik, a szivar melletti beszélgetések, épp ezen bizalmat képesek felépíteni (vagy leépíteni) adott esetben.

Látok olyanokat is, akik visszaélnek a bizalommal. Azért csatlakoznak egy klubhoz, azért járnak le a klubházba (bár ritkán jutnak tovább, hiszen végiggyalogolni 18 lyukat kész időpocsékolás), hogy minél több vevőt szerezzenek. Miután "hosszú" három hónap után sem sikerül behálózni az elegendő számú ügyfelet, csalódottan hagyják abba a golfot. Szerencsére. Ők nem értették meg, hogy a bizalmat csak lassan lehet felépíteni, de gyorsan lehet elveszteni. A partneri viszony kiépítése nem hónapok, hanem évek kérdése. Évek kellenek ahhoz, hogy 400 tag összekovácsolódjon, kialakuljon az "A" csapat és "B" csapat, a senior és junior válogatott. Ahol ez már kialakult, oda pedig időbe telik bekerülni. Van olyan klub, ahol ez elé  formális akadályokat is állítanak (2 meglévő tag ajánlása, csak kihalásos alapon lehet bejutni etc), van ahol a tagsági csak pénzbe kerül, de igazi, bennfentes tagnak lenni -ahhoz sok szivart kell elszívni, konyakot meginni és közösen örülni a birdie-knek.

Ahogy a fenti példa is mutatja azonban megéri az idő és energia befektetés, már csak azért is, mert a golf önmagában is egy csodálatos sport, ahogy mondani szokás: fejleszti a testet és a lelket. Megtanít fókuszálni, hosszú távon gondolkodni, felelősséggel dönteni. Hiszem azt, hogy jobb emberré, jobb sportolóvá és jobb üzletemberré válunk általa. Nosza rajta, ingatlanüzemeltetők, tessék golfozni!

 

Ez a bejegyzés megjelent a golfportálon a golfiskola blogon.