ingatag ingatlan

 

Kezdjük az elején, mi a tök a facility management? Erre a kérdésre 100 ingatlanosból 99 rávágja, hogy ingatlanüzemeltetés, majd kissé leereszkedő mosollyal hozzáteszi: „Tudod…Goooondnoook…” A maradék 1 fő, (na, ő járt létesítménygazdálkodási képzésre a patinás BME épületébe) és büszkén rávágja, hogy a Létesítménygazdálkodás az egy szervezet támogató tevékenység, amit a létesítménygazda (facility manager) irányít.

Bizonyítékul, hogy nem én találtam ki, citálom a CEN- EU friss ropogós szabványát (merthogy van ám FM szabvány, sőt lesz még 6 másik!):

„A létesítménygazdálkodás nem más, mint egy szervezet meghatározott belső folyamatainak az integrációja. Célja a főtevékenység támogatása és hatékonyságának javítása kölcsönösen elfogadott szolgáltatások nyújtásával, és azok folyamatos fejlesztésével. A létesítménygazdálkodás egy szervezeten belül a munkahely és a munkavégzés szükségleteihez kapcsolódó belső szolgáltatások iránti kereslet és kínálat menedzselését jelenti, a szervezet stratégiájának figyelembe vételével.”

A 90-es évek közepén a vállalat-gazdaságtan órán, amikor a marketinget akarta a tanárunk bemutatni, azzal kezdte, hogy felírta a táblára

 

MARKETING ≠ REKLÁM

 

Ezt ma már nem kell magyarázni, de a létesítménygazdálkodás körüli definíciós polémiák még mindig nem zárultak le. Ezért hadd vegyem elő volt tanárom módszerét:

 

LÉTESÍTMÉNYGAZDÁLKODÁS ≠ ÉPÜLETÜZEMELTETÉS

 

Ha csak az angol verziónál maradunk az előbbi az FM, utóbbi pedig a BS (Building Services), ami ugyebár sem közelről, sem távolról nem fedi egymást. A létesítménygazda azon dolgozik, hogy a annak a szervezetnek, amely részére a szolgáltatásokat szervezi a szervezet stratégiai céljainak és alapvető képességének legmegfelelőbb szolgáltatásokat nyújtsa (ill. szerezze be a piacról), legyen ez épület vagy bármely más ingatlan (területmenedzsment, irodák, raktárak bérlése vagy építése és üzemeltetése), autó (flotta menedzsment), bútorok, egyszerűbb IT eszközök, irodaszerek, vagy akár étkezés (catering). Az épületüzemeltető pedig a korszerű menedzsmentismeretekkel rendelkező XXI. századi gondnok.

 

 

A multinacionális ingatlanügynökségek hierarchizálása alapján terjedt el a fenti szentháromság, amit egyre inkább nehezebb kiverni a fejekből. Láttam már olyan cikket is, ami „tudományosan” definiálja és félreinformálja a szakmát.

Az AM/PM/FM piramis alapja a béringatlan piacnak azon sajátossága, hogy ezen ingatlanok többsége alapok tulajdonában áll, amelyek a befektetési tevékenységüket tekintik stratégiai tevékenységnek és költséghatékonysági okokból a számukra csak „asset-nek” (cash flow-t termelő eszköznek) hívott ingatlanok hasznosítását és üzemeltetését kiadják szakcégeknek, többnyire ügynökségeknek. Az ingatlanalap munkatársa végzi az Asset Management-et, a főleg bérlőmenedzsmentet magába foglaló feladatokat Property Managementnek hívják, míg az ingatlan üzemeltetését –tévesen - FM-nek, .

Ebben a szemléletmódban a piramis csúcsán az Asset Manager áll, aki a legtöbb pénzt visz haza (és ritkán magyar, tegyük hozzá, mivel a nemzetközi alapok egy regionális központból irányítják a kis magyar piacot) és beszámoltatja a PM céget, aki ugráltatja az „FM” céget.

Ha valaki megértette a létesítménygazdálkodás definícióját, akkor itt kiderül, hogy a szakma csúcsán valójában a bérlő létesítménygazdája áll, ugyanis ő az, aki még az Asset Managert is ugráltatja és neki számol be valójában a PM ill. annak „FM” alvállalkozója, aki valójában BS-t, tehát a Building Service-t, az épület üzemeltetését végzi. Ilyen tekintetben az „AM/PM/FM” cégek, menedzserek mind létesítménygazdálkodási szolgáltatók, akik az értékteremtési lánc különböző elemeit képviselik. A bérlő létesítménygazdája meg a király, merthogy mindig a vevő a király. Ugyebár.

 

 

Mivel pontos adat nem áll rendelkezésre, csak becsülni tudjuk a létesítménygazdálkodási piac méretét. A Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium berkein belül készült egy Nemzeti Létesítménygazdálkodási Stratégia nevű anyag (ez nagy szó, tudtommal Magyarországon csak a logisztikai szakma készített hasonlót!), ami bemutatásra került a HFMC 2009 létesítménygazdálkodási konferencián (www.fmkonferencia.hu) Sajnos a stratégia a tárcaközi egyeztetésen nem ment át, így nem lett hivatalos kormányhatározat belőle, tehát egy nem elfogadott tervezetnek tekintendő.

 Ezen stratégiai anyagban a piac méretét 1500-2000 Milliárd Ft-ra becsülik éves szinten, ami azért valljuk be, megdöbbentő szám, hiszen ez a magyar GDP 7-8%-a, amit a foglalkoztatottak 8-11%-a termel meg! Ha belegondolunk, hogy a létesítménygazdálkodási szolgáltatások jó része alacsony képzettségű humán erőforrást alkalmaz (hogy eufemisztikusan fogalmazzam meg a „tanulatlan ember” kifejezést), akiknek először is munkát adunk, másodszor pedig professzionális szolgáltatásmenedzsmentre oktatunk, akkor már felsejlik mindenki előtt a létesítménygazdálkodás nemzetgazdasági fontossága. Sokaknak ez az egyetlen út a társadalmi beilleszkedésre, sőt felemelkedésre is, ami épp a létesítménygazdálkodási diszciplína elsajátításában rejlik. Kevésbé tudományosan: A takarítás, őrzés-védés, kertészet, stb. mind-mind szakmák, ahol egyrészt az adott szakmát meg kell tanulni, másrészt meg kell tanulni, hogy a vevőért, a vevőnek dolgozunk. Hogy olyan alapvető elvárásokkal kezdjem, mint a munkába fel kell öltözni, meg kell mosakodni, fésülködni (hogy ez még mindig milyen sok embernek magas???), köszönni kell, értelmesen, jól hallhatóan stb.

 

 

A létesítménygazdálkodás operatív szinten „az ördög a részletekben” típusú problémákkal szembesül. A létesítménygazdálkodás nem műszaki kérdés, hanem szolgáltatás menedzsment. Mint a legtöbb szolgáltatási iparágban a jó szolgáltatás alapja a precízen megfogalmazott SLA (Service Level Agreement, szolgáltatási szint(et meghatározó) szerződés). Mindenki tudja, hogy ez mennyire fontos a szakmában, de csak kevesen tudnak jó szerződést írni és szolgáltatási szinteket megfogalmazni. Az elvárt szolgáltatási szintek definiálásához számszerűsíteni kell a szolgáltatást. KPI-okat (Key Performance Indicator –kulcs teljesítmény mutató) kell meghatározni és hozzárendelni a tevékenységekéhez. A KPI-ok teljesülését mérni kell (milyen gyakorisággal, milyen eszközzel, ki és hogyan dokumentálja?), és a mért KPI-ok nem teljesüléséhez következményeket fűzni. Ez lehet egy eszkalációs mechanizmus beindítása (figyelmeztetés, egyeztető tárgyalás stb), ill. különböző szankciók érvényese, kötbér, biztosíték lehívása, végső esetben a szerződés felmondása és kártérítés követelése.

 Nézzünk egy „egyszerű” esetet. Takarítás. Pofonegyszerű, gondolja az egyszeri létesítménygazda, minden nap ki kell takarítani az irodákat, na jó a főnökét naponta kétszer. Fele munka fele pénz, ha a főnök (titkárnője) dühöng, akkor mehetsz isten hírével: van is egy tök jó SLA-m, KPI-okat definiáltam és szankciókat köttetem a nem teljesítéshez. Na jó, de milyen a takarítás minősége? Muszáj minden nap takarítani ahhoz, hogy egy bizonyos tisztasági szintet fenntartsunk? Tehát tevékenység alapú vagy teljesítmény alapú KPI-t határozzunk meg? Ha minőséghez (teljesítmény, eredmény) kötjük, hogyan mérjük és milyen időközönként? Van-e rá eszközünk, időnk, energiánk? Dokumentáljuk? Visszajelzünk a szolgáltatónak? Mondjuk, az asztalnak pormentesnek kell lennie (a por mennyisége meghatározható és egy speciális textillel mérhető), de minden adott pillanatban? 10 percenként? Óránként? Örül a főnök, ha óránként mintát veszünk az asztaláról?

 

Maradva a létesítménygazdálkodás leggyakrabban emlegetett területén, az épületüzemeltetési szolgáltatásoknál gyakran felmerül az „ezt tudja a ház” problémája. A nagyobb magyar vállalkozások egy része, a multinacionális cégek túlnyomó többsége bérelt irodákban dolgoztatja a fehérgalléros állományát. Többnyire építés alatt álló vagy már megépített irodaházakba költöznek, főleg ha kisebb (300-3000 m2) területet bérelnek. Ilyenkor ezen cég létesítménygazdája egy adott helyzettel szembesül, a már megtervezett, megépített házat veszi igénybe mint szolgáltatást (hm, ugye milyen érdekesen hangzik: beton, gépészet, erősáramú berendezések együttese mint szolgáltatás?!), miközben az adott épületüzemeltető cég, amely az épületen dolgozik azzal főz, amije van. A működő, üzemelő épületnél derülnek ki, hogy nincs alpinista rögzítő pont a tetőn a külső nyílászárók tisztításához, a belső átrium üvegtetejének tisztításához is fel kell állványozni az épületet, a gépészet túl kicsi vagy túl nagy kapacitású az adott felhasználáshoz képest. A bejáratról lemaradt a légfüggöny, a recepció a léghuzatba lett tervezve, a beépített készülékek zabálják az áramot. A több ütemben épített épületek eltérő technológiákat tartalmaznak, így nem egységesíthető az épületfelügyeleti rendszer, többféle szoftvert kell betanítani, figyelni és karbantartani. A lépcsőházak és liftmagok eltérő funkciójú épületrészeket kötnek össze és az ügyfélforgalom irányíthatatlan. A hűtés-fűtés rugalmatlan. A méregdrága hiperérzékeny árnyékoló rendszer pont a nagyfőnök beszéde közben záródik, vagy állandóan zárva tart, mert a szélsebesség mindig meghaladja a működéshez megszabott határértéket.

A fentiekből is látszik, hogy a tervezés során nem csak a hatósági, műszaki előírásokat, szabványokat kell betartani, a különböző szakágakat koordinálni, hanem előre gondolkodni és kikérni olyan szakemberek tanácsát, akik tovább látnak az orruknál. és közvetlen gyakorlati tapasztalatokkal rendelkeznek.

 

 Merthogy létesítménygazdálkodni okosan kell… 

(Ezen bejegyzés szerkesztett változata megjelent az iroda.hu 2010-es évkönyvében és a Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség honlapján.)

 

Akármilyen meglepő, nincs hivatalos statisztikai adat a magyar létesítménygazdálkodási piac méretéről. Becslésekkel rendelkezünk, de adatokkal nem. A piaci volumen regisztrálásához ugyanis előbb nemzetgazdasági szinten definiálni kell azon iparágakat és iparági szegmenseket, amelyek adatait a KSH-nak el kellene különítenie.

Emlékeztetőül a létesítménygazdálkodás definíciója:

 

 

Mivel pontos adat nem áll rendelkezésre, csak becsülni tudjuk a piac méretét. A Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium berkein belül készült egy Nemzeti Létesítménygazdálkodási Stratégia nevű anyag (ez nagy szó, tudtommal Magyarországon csak a logisztikai szakma készített hasonlót!), ami bemutatásra került a 2009-es Létesítménygazdálkodási Konferencián (sajnos a stratégia a tárcaközi egyeztetésen nem ment át, így nem lett hivatalos kormányhatározat belőle, tehát egy nem elfogadott tervezetnek tekintendő).

 

Ezen stratégiai anyagban a piac méretét 1500-2000 Milliárd Ft-ra becsülik (éves szinten), ami azért valljuk be, megdöbbentő szám, hiszen ez a magyar GDP 7-8%-a, amit a foglalkoztatottak 8-11%-a termel meg!

Mikor érdemes irodaház fejlesztésbe kezdeni? 400.000 m2 bérbeadásra váró irodaterület van Budapesten. Mégis, akkor miért már most?

 

Az ingatlanpiac ciklusai jó leírhatóan alakulnak. Egy adott időszakban a fejlesztők erős keresletet éreznek egy termékre (maradjunk a bériroda piacon, de ugyanez érvényes az eladásra épített lakásoknál is vagy a bérraktár piacon), ezért felkutatják a megfejleszthető telkeket, elindítják a tervezést, megszerzik az építési engedélyt. Összeállítják a marketing mixet, majd ezzel a paksamétával bemennek egy (de inkább) finanszírozó bankhoz, ha megvan a fejlesztési hitel indítják a kivitelezést és a bérbeadást. Ha ezt gyorsan lezongorázták, akkor 1 éven belül a piacon van a termék. Eközben a fejlesztő cég tulajdonosai, a bankok risk menedzserei, az általuk felkért értékbecslők és szakértők elemzik a piacot. Mindenki múltbéli adatokból táplálkozik, a közelmúlt bérbeadottságát, üresedési rátáját, és a legfrissebb trendeket „elemzik”. Ha a közelmúlt (úgy mint az elmúlt 1 évben) negatív, depressziós, túlkínálatos, akkor nem engedélyezik a projektet. A tulajdonosok el se indítják, a bankok csak többlet biztosíték mellett vagy egyáltalán nem hitelezik meg, az értékbecslők leértékelik a telek és a projekt értékét. Ha a közelmúlt pozitív, magas „net take-up” –pal (új bérbevétel, az újrabérbeadást, hosszabbítást nem számolva), emelkedő bérleti díjakkal, csökkenő üresedési rátával, akkor a bankok is mosolyognak, az értékbecslők magasabbra árazzák a projektet, az ügynökségek ódákat zengenek a piacról. Közben a fejlesztők pedig tömegesen készítik elő a kínálatot növelő fejlesztéseket, amik a jövőben, amikorra piacra kerülnek már csak a túlkínálatot növelik, szellemházak lesznek a bérlőre váró piacon.

 

Mit lehet itt tenni? A megoldás az anticiklikus és az egyedi fejlesztések. Az anticiklikus fejlesztést könnyű leírni, annál nehezebb megvalósítani. Egy általános depressziós hangulatban kell meggyőzni a tulajdonosi testületet, a bankokat, a bankok risk menedzsereit, az ügynökségeket és az értékbecslőket arról, hogy érdemes elindítani a fejlesztést a válság ellenére –sőt éppen azért! Hiszen a 2012 –es átadású projektnek ma kevés konkurenciája lesz a piacon. Addigra a ma üresen álló házakat részben bérbeadják, részben elavultnak fognak számítani, így egy alacsony intenzitású versenyben kell jól szerepelni a terméknek. A meggyőzés rendkívül nehéz válság idején a legtöbb szereplő kockázatkerülő magatartást tanúsít. A multik vezetői óvják a széküket és a likviditásukat menedzselik. Aki viszont rugalmasan tud reagálni és kreatívan tud gondolkodni, az elsőként  léphet ki az új termékével a piacra, megelőzve a tömeges piacra lépést és az újabb túlkínálatot.

 

Az egyedi fejlesztések pedig a differenciáló stratégiával kerülhetnek nyerő helyzetbe. Az „unikum” terméknek az irodapiacon válság idején is van helye, hiszen egyediségével a versenytársak elől happolhatja el a bérlőket.

 

Január a sajtótájékoztatók ideje. Az ügynökségek, piaci szereplők értékelik a 2009.-es évet, muszáj, mert minden publikáció egy hír, minden hír megjelenés, minden megjelenés plusz találat a googleban. (Most jó nagyot mondtam, remek.) Két fő kérdés köré szerveződnek a hírek, milyen volt 2009, milyen lesz 2010?

 

Nos, szerintem:

 

A 2009-es év sokkal rosszabb lett, mint amit 2007-ben gondoltunk volna, sokkal jobb lett, mint amitől 2008 végén tartottunk. Azért az ominózus 2008. szeptember 15.  (lbcs) után bármi elképzelhető volt: a nagy gazdasági világválságot emlegettük és L, V, W -ről vitatkoztunk. Meg egyáltalán arról, hogy lesz-e miről vitatkozni. Azért ne feledjük a 1929-33 között 9000 bank ment tönkre az Egyesült Államokban, emberek lettek öngyilkosok és a válság következménye volt Hitler és a 2. világégés…

 Ehhez képest a gazdaság köszöni szépen jól van, a „zemberek” sorba állnak az áruházakban, tankolnak a benzinkutakon,   utaznak síelni, és viszik haza az LCD tv-ket. A magyar ingatlanlufi nem pukkadt ki, mert nem is igazán volt ilyen (szerencsére). Spanyol ingatlanlufi, dubaii, na az már igen…nagyot is pukkant. Nézzük meg a kedvencemet, a bérirodapiacot. A válság miatt sok irodafejlesztés leállt (a legtöbb mögül a bank farolt ki, másokat a bérlők hiánya miatt állítottak le), még több el sem indult. Szerencsére…mert mi lett volna, ha nincs válság és rázúdul 2009.-ben további 100-200.000 m2 a piacra? Túlkínálat, amit a piac 5 év alatt sem dolgoz fel! Így meg miről van szó? 2010.-ben átadják a 2009.-ben leállított/halasztott fejlesztéseket. Könnyű évnek biztos nem mondható bérbeadás szempontjából, de a bérlők sincsenek könnyű helyzetben! Ui, az a bérlő, amely 2010.-ben nem választ új lokációt, az 2011-12.-ben már gyenge pozícióban lesz, hiszen a finanszírozás hiánya miatt (a banki elemzők ugyebár múltbéli adatokból dolgoznak, amik magas üresedési rátát és alacsonyabb bérleti díjat mutatnak, azt prolongálva a jövőbe kiemelten kockázatosnak értékelik a bériroda fejlesztéseket) nem indul idén (sem) új projekt, így 2011-12.-ben nem lesz miből válogatni… a bérleti díjak emelkednek…a fejlesztők mosolyognak…

Az ünnepek előtt megnéztem Cameron Avatar című filmjét 3D –ben és leesett az állam. Többször is. Először akkor, amikor az Imaxba próbáltunk vasárnap délutánra jegyet venni, de nem tudtunk, mert elfogyott az összes jegy (utoljára a múlt században ért olyan meglepetés, hogy ne tudtam volna moziba jegyet venni aznap este). Az Alleba még „mezítlábas” 3Dre volt jegy, oda mentünk, teltház… Másodszor az előzetesek alatt, amikor sorra adták le a jövőben filmeket (az Alice 3Dre gondolatban elő is jegyzetem magam), harmadszor pedig a film alatt, amikor kiderült, hogy valóban más élmény olyan filmet nézni, aminek a forgatókönyve, jelenetei tudatosan számolnak a 3D hatásaival és lehetőségeivel. Sokáig a 3D a természetfilmek és a gyerek animációk körül forgott, ezzel a filmmel áttört Hollywood egy szintet, és újraértelmezte a mozit…

Ingatlanpiaci szempontból épp ideje volt. Megmondom őszintén én már leírtam magamban a mozit mint üzletágat (és ezen keresztül mint bevásárlóközpont mágnesbérlőt), mondván,  ahogy a CD/DVDre épülő zenekiadást átalakította (tönkretette?) a peer-to-peer zenemegosztás, a torrent, és az iTunes, úgy a moziipar is hosszan tartó agónia elé néz. Nos, jelentem, tévedtem! A moziipar új üzleti modellt, saját monopóliumot (ld megkülönböztető stratégia) talált, amivel nem tud versenyezni az otthoni házimozi, az ingyenes letöltés és a 999 Ft-ért benzinkúton, hiperben ládából árult DVD.

 

Beaking news:  Az Avatar áttörte az 1 Milliárd dolláros álomhatárt…

Milyen érdekes a magyar (netes) média világa! Az Eston elemzéséről a blog bejegyzésemet már több mint 2 hete megírtam. Azóta a „nem éri meg irodaházat fejleszteni” kifejezés a saját posztomat jelenti számomra. Erre ma tele van a net ezzel a címmel, amit elég furcsa volt viszontlátni. A portfolio.hu –gondolom- megkapta az elemzést az Estontól, feltette a netre, a többi média -köztük az index is - pedig hamar átvette.

 

Jellemző a mai magyar on- és offline sajtóra, hogy az előrecsomagolt konzerv híreket, publikációkat csak némi-nemű átdolgozás, átfogalmazás után, de gyakorlatilag változatlan tartalommal veszik át és teszik közzé.  Hol van az újságírói gondolkodás, elemzés, összehasonlítás? Tézis, antitézis, szintézis? Deduktív logika? Ez az eset még a jobbik fajtához tartozik, hiszen itt kimondottan egy elemzést publikálnak, de amikor egy – egy fejlesztő vagy tanácsadó cég sajtóközleményét, PR cikkét, sőt mi több, hirdetését hozzák le változatlan tartalommal… Attól mindig frászt kapok! Üdvös lenne vitatni, megkérdőjelezni, de legalább kommentálni az egyes (a cégektől maguktól származó) híreket.

 

Beszélgetek az „átlagemberrel” (tudod: akinek statisztikailag 1,99 füle van), elmondom hol dolgozom, 30 mp-en belül jön a kérdés: szükség van még ennyi irodaházra Budapesten???

 

Nézzünk körbe!

 

A közeli Bécs irodaállománya 10 millió m2! Hoppá, ez ötször akkora, mint Budapesté… Na jó, Bécs más, Ausztria központi szerepet játszik a régió gazdaságában, megannyi multi cég régiós központja etc, etc. Rendben, nézzünk egy másik országot, Európa peremén, Portugália. Lisszabon irodaállománya 4 millió m2. Nu, ez már egy ép ésszel felfogható szám, összemérhető a budapesti 2 millióval. Magyarország több szempontból is összehasonlítható Portugáliával. Mindkét ország egy autoriter politikai hatalom és egy tervutasításos gazdaság szorításából menekült lényegében az Európai unióba. Gazdasági tranzíció (rendszerváltás), EU támogatások, politikai instabilitás, rossz ország marketing stb. Lényegében nem tévedünk nagyot, ah azt mondjuk, hogy 10 év alatt utol kell érnünk Lisszabon mai szintjét. Ez 200.000 m2 új irodafejlesztést jelent évente. Teljesen reális szám. Sőt, a B kategóriába lecsúszó régebbi építésű épületekkel ez akár 300.000 m2 is tud lenni (ld előző poszt).

A rövid válasz: Van.

 

A hosszú válasz egy kérdéssel kezdődik, mi is az a kétmillió m²? Évek óta olvasom a különböző elemzéseket arról, hogy közel kétmillió m² „A” kategóriás bériroda létezik Budapesten (+közvetlen agglomerációban). Annak ellenére, hogy évente 100-300.000 m² irodaházat adtak át Budapesten valahogy évekig nem sikerült átlépni ezt a küszöböt. Míg végülis tavaly ünnepélyesen átadták a kétmilliomodik m² díját. Hogy lehet ez? Tisztára, mint a Zénón paradoxon, a teknőcöt nem tudja a nyúl leelőzni, mi meg nem tudjuk átlépni ezt a küszöböt? A megoldás további hatmillió m²-ben rejlik: egyszerűen a 8-10 évvel ezelőtt épült „A” kategóriás ingatlanok sorra csúsznak le a „B” kategóriába, kirostálódnak a piacról. Nem véletlenül végül akkor sikerült átlépni a kétmilliós határt, amikor nem 100-200 ezer, hanem 350 ezer m² bériroda épült meg egy év alatt.

 

Mi következik ebből? Minden évben 100.000 m² új bériroda fejlesztés szükséges ahhoz, hogy szinten tartsuk az „A” kategóriás irodaállományt. Ehhez jön hozzá a külföldről Magyarországra betelepülő új cégek, intézmények irodaigénye, a természetes bővülésből eredő irodaigény és végül azon fejlődő cégek irodaigénye, amelyik átpozícionálják magukat és magasabb presztízsű, hatékonyabb, jobb ár-érték arányt nyújtó „A” kategóriás irodaházba költöznek a jelenlegi B-C kategóriából vagy esetleg lakásirodából. (Mindezeket természetesen csökkentik az ellenkező irány hatások: a leépítések, összevonásokból eredő csökkenő irodaigény, a keltre költözés, budapesti cégközpontok megszüntetéséből eredő kiköltözések.)

 

A fentiek eredőjeképpen kb. évente átlagosan 200 ezer m² új bérirodára stabilan szükség van a budapesti irodapiacon (átlagos EU szintnek megfelelő GDP bővülés esetén). Ha ennek többszöröse zúdul a piacra, az természetesen piacai zavarokat okoz (időleges túlkínálat), amire fejlesztők lassítással reagálnak (egy-két irodafejlesztés leáll, más becsődöl, megint másokat elhalasztanak) és újabb 2-3 év alatt helyreáll a piac egyensúlya.